O papel estratégico dos conselheiros na nova economia: governança, inovação e impacto

Resumo 

A Nova Eco­no­mia, que sur­ge com a Quar­ta Revo­lu­ção Indus­tri­al, cri­ses cli­má­ti­cas e ten­sões geo­po­lí­ti­cas, cria um ambi­en­te de negó­ci­os reple­to de com­ple­xi­da­de sem pre­ce­den­tes. Nes­se con­tex­to, o papel do con­se­lhei­ro de admi­nis­tra­ção pas­sou de uma fun­ção mera­men­te de fis­ca­li­za­ção e con­for­mi­da­de para uma posi­ção de des­ta­que estra­té­gi­co. Este arti­go explo­ra a impor­tân­cia estra­té­gi­ca dos con­se­lhei­ros, enfa­ti­zan­do a neces­si­da­de de uma gover­nan­ça adap­ta­ti­va que con­si­ga equi­li­brar soli­dez e ino­va­ção, inte­grar cri­té­ri­os ESG e colo­car a ino­va­ção como um pilar fun­da­men­tal. A pes­qui­sa, de cará­ter qua­li­ta­ti­vo e explo­ra­tó­rio, se baseia em uma revi­são teó­ri­ca sóli­da, incluin­do con­tri­bui­ções de pen­sa­do­res como Peter Druc­ker, Micha­el Por­ter, W. Chan Kim e Renée Mau­borg­ne, e traz exem­plos de suces­so de empre­sas como Tie­to, Sales­For­ce, Nin­ten­do, Grou­pe SEB e Natu­ra &Co. A atu­a­ção de líde­res como Abi­lio Diniz é ana­li­sa­da como um mode­lo de gover­nan­ça estra­té­gi­ca e ori­en­ta­da por pro­pó­si­tos. A con­clu­são é que o con­se­lho na Nova Eco­no­mia pode ser um motor de resi­li­ên­cia e cri­a­ção de valor sus­ten­tá­vel, des­de que ope­re com uma visão sis­tê­mi­ca, alfa­be­ti­za­ção tec­no­ló­gi­ca e uma abor­da­gem éti­ca e flexível.

Pala­vras-cha­ve: Gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va; con­se­lhei­ros; ino­va­ção; sus­ten­ta­bi­li­da­de; Nova Eco­no­mia; ESG; estra­té­gia; trans­for­ma­ção digi­tal; Peter Druc­ker; Oce­a­no Azul; Busi­ness Model Canvas.

Abstract

The New Eco­nomy, whi­ch emer­ges with the Fourth Indus­tri­al Revo­lu­ti­on, cli­ma­te cri­ses, and geo­po­li­ti­cal ten­si­ons, cre­a­tes a busi­ness envi­ron­ment full of unpre­ce­den­ted com­ple­xity. In this con­text, the role of the board mem­ber has evol­ved from a func­ti­on of mere over­sight and com­pli­an­ce to a posi­ti­on of stra­te­gic pro­mi­nen­ce. This arti­cle explo­res the stra­te­gic impor­tan­ce of board direc­tors, empha­si­zing the need for an adap­ti­ve gover­nan­ce that can balan­ce sta­bi­lity and inno­va­ti­on, inte­gra­te ESG cri­te­ria, and pla­ce inno­va­ti­on as a fun­da­men­tal pil­lar. The rese­ar­ch, whi­ch is qua­li­ta­ti­ve and explo­ra­tory in natu­re, is based on a solid the­o­re­ti­cal revi­ew, inclu­ding con­tri­bu­ti­ons from thin­kers such as Peter Druc­ker, Micha­el Por­ter, W. Chan Kim, and Renée Mau­borg­ne, and pre­sents suc­ces­s­ful case stu­di­es from com­pa­ni­es like Tie­to, Sales­For­ce, Nin­ten­do, Grou­pe SEB, and Natu­ra &Co. The per­for­man­ce of lea­ders like Abi­lio Diniz is analy­zed as a model of stra­te­gic and pur­po­se-dri­ven gover­nan­ce. The con­clu­si­on is that the board in the New Eco­nomy can be an engi­ne of resi­li­en­ce and sus­tai­na­ble value cre­a­ti­on, pro­vi­ded it ope­ra­tes with a sys­te­mic view, tech­no­lo­gi­cal lite­racy, and an ethi­cal and fle­xi­ble approach.

Keywords: Cor­po­ra­te gover­nan­ce; board direc­tors; inno­va­ti­on; sus­tai­na­bi­lity; New Eco­nomy; ESG; stra­tegy; digi­tal trans­for­ma­ti­on; Peter Druc­ker; Blue Oce­an; Busi­ness Model Canvas.

1. Introdução

A vira­da do sécu­lo XXI e o sur­gi­men­to da Quar­ta Revo­lu­ção Indus­tri­al trou­xe­ram uma série de mudan­ças pro­fun­das que trans­for­ma­ram o cená­rio com­pe­ti­ti­vo e as bases da ges­tão empre­sa­ri­al. Nes­se novo con­tex­to, mui­tas vezes des­cri­to pelo ter­mo VUCA (vola­ti­li­da­de, incer­te­za, com­ple­xi­da­de e ambi­gui­da­de), as empre­sas ope­ram em ecos­sis­te­mas dinâ­mi­cos, onde a pre­vi­si­bi­li­da­de dos mode­los de negó­ci­os tra­di­ci­o­nais dá lugar à neces­si­da­de de adap­ta­ção cons­tan­te. Dian­te des­sa com­ple­xi­da­de, a gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va, que his­to­ri­ca­men­te se base­ou na Teo­ria da Agên­cia e na maxi­mi­za­ção do valor para os aci­o­nis­tas, enfren­ta um cha­ma­do à evo­lu­ção. Este arti­go se pro­põe a ana­li­sar de for­ma crí­ti­ca a trans­for­ma­ção do papel do con­se­lhei­ro de admi­nis­tra­ção, que vai além da fun­ção tra­di­ci­o­nal de super­vi­são para se fir­mar como um pro­ta­go­nis­ta estra­té­gi­co na Nova Eco­no­mia. A ideia cen­tral é que a gover­nan­ça moder­na, para ser real­men­te efi­caz, pre­ci­sa ser adap­ta­ti­va, equi­li­bran­do a robus­tez dos con­tro­les com a agi­li­da­de neces­sá­ria para lidar com a dis­rup­ção. O con­se­lho de admi­nis­tra­ção, nes­se cená­rio, deve ser o cora­ção de uma lide­ran­ça que inte­gra os cri­té­ri­os ESG, pro­mo­ve a ino­va­ção como um pilar fun­da­men­tal e atua com uma visão sis­tê­mi­ca. A pes­qui­sa, de natu­re­za qua­li­ta­ti­va e explo­ra­tó­ria, tem como prin­ci­pal obje­ti­vo exa­mi­nar as com­pe­tên­ci­as e meto­do­lo­gi­as que per­mi­tem ao con­se­lhei­ro atu­ar de for­ma pro­a­ti­va na ges­tão da com­ple­xi­da­de. Para isso, este tra­ba­lho se fun­da­men­ta em uma revi­são bibli­o­grá­fi­ca de auto­res reno­ma­dos como Peter Druc­ker e W. Chan Kim, além de ana­li­sar casos de suces­so emblemáticos—tanto glo­bais, como a Nin­ten­do e o Grou­pe SEB, quan­to naci­o­nais, como a Natu­ra &Co e a lide­ran­ça de Abi­lio Diniz—para conec­tar teo­ria e prá­ti­ca. A estru­tu­ra do arti­go segue com uma fun­da­men­ta­ção teó­ri­ca apro­fun­da­da, segui­da pela aná­li­se das novas meto­do­lo­gi­as, das com­pe­tên­ci­as estra­té­gi­cas, dos desa­fi­os e, por fim, as con­si­de­ra­ções finais, mos­tran­do como o con­se­lho pode se tor­nar o prin­ci­pal motor de transformação.

2. Fundamentação Teórica

2.1. O Novo Cenário da Governança Corporativa e o Imperativo Teórico da Complexidade

A che­ga­da da Quar­ta Revo­lu­ção Indus­tri­al e o sur­gi­men­to do con­tex­to VUCA (vola­ti­li­da­de, incer­te­za, com­ple­xi­da­de e ambi­gui­da­de) muda­ram com­ple­ta­men­te o cená­rio dos negó­ci­os. O que antes era regi­do por cadei­as de valor line­a­res e pla­ne­ja­men­tos de lon­go pra­zo ago­ra se trans­for­mou em um ecos­sis­te­ma com­ple­xo, inter­co­nec­ta­do e sis­tê­mi­co, onde a pre­vi­si­bi­li­da­de deu lugar a uma incer­te­za radi­cal. De acor­do com a Teo­ria da Com­ple­xi­da­de (Sta­cey, 1996), a ges­tão em ambi­en­tes assim não pode mais se apoi­ar em mode­los tra­di­ci­o­nais que pres­su­põem esta­bi­li­da­de e con­tro­le. Essa ideia teó­ri­ca ser­ve como base para a recon­fi­gu­ra­ção pro­fun­da da gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va. His­to­ri­ca­men­te, o mode­lo de gover­nan­ça seguia a Teo­ria da Agên­cia (Jen­sen & Mec­kling, 1976), onde o con­se­lho de admi­nis­tra­ção atu­a­va prin­ci­pal­men­te como um fis­ca­li­za­dor do desem­pe­nho finan­cei­ro, garan­tin­do que os inte­res­ses dos ges­to­res esti­ves­sem ali­nha­dos com os dos aci­o­nis­tas. No entan­to, essa visão se tor­nou ultra­pas­sa­da dian­te das cres­cen­tes deman­das por trans­pa­rên­cia, res­pon­sa­bi­li­da­de soci­o­am­bi­en­tal e ino­va­ção dis­rup­ti­va. A ascen­são da Teo­ria dos Sta­kehol­ders (Fre­e­man, 1984) e a con­so­li­da­ção dos cri­té­ri­os ESG trou­xe­ram uma mudan­ça de para­dig­ma, exi­gin­do que as empre­sas con­si­de­rem não ape­nas o retor­no finan­cei­ro, mas tam­bém seu impac­to soci­al e ambi­en­tal em toda a cadeia de valor. Nes­se con­tex­to de “capi­ta­lis­mo de sta­kehol­ders”, a per­gun­ta “Por que ain­da pre­ci­sa­mos per­gun­tar o que é ser um bom con­se­lhei­ro?” (Info­Mo­ney, 2025) ganha um novo sig­ni­fi­ca­do. A res­pos­ta não está mais ape­nas na capa­ci­da­de de audi­to­ria, mas na habi­li­da­de de nave­gar pela com­ple­xi­da­de, ante­ci­par ris­cos e impul­si­o­nar a ino­va­ção. O con­se­lhei­ro da Nova Eco­no­mia deve ir além da fun­ção de super­vi­sor e se tor­nar um líder estra­té­gi­co, com uma com­pre­en­são tec­no­ló­gi­ca pro­fun­da (MIT Tech­no­logy Revi­ew, 2023), agi­li­da­de emo­ci­o­nal (Gole­man, 1995) e uma visão sis­tê­mi­ca para cons­truir mode­los de negó­cio resi­li­en­tes e que gerem um impac­to positivo.

2.2. Da Teoria da Agência à Teoria dos Stakeholders 

A base teó­ri­ca da gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va tra­di­ci­o­nal é a Teo­ria da Agên­cia, que suge­re que há um con­fli­to de inte­res­ses entre os aci­o­nis­tas (os prin­ci­pais) e os ges­to­res (os agen­tes) (Jen­sen & Mec­kling, 1976). Nes­se mode­lo, a gover­nan­ça atua como um meca­nis­mo para ali­nhar os inte­res­ses dos agen­tes com os dos prin­ci­pais. No entan­to, em um mun­do cada vez mais inter­co­nec­ta­do, essa pers­pec­ti­va se reve­lou limi­ta­da. A Teo­ria dos Sta­kehol­ders (Fre­e­man, 1984) traz uma abor­da­gem mais abran­gen­te, defen­den­do que o suces­so de uma empre­sa está liga­do à for­ma como ela geren­cia suas rela­ções com todos os gru­pos de inte­res­se, incluin­do cli­en­tes, for­ne­ce­do­res, cola­bo­ra­do­res, a comu­ni­da­de e o meio ambiente.

2.3. A Gestão Estratégica na Visão de Peter Drucker 

Peter Druc­ker, con­si­de­ra­do o pai da admi­nis­tra­ção moder­na, defen­dia que a empre­sa é uma ins­ti­tui­ção soci­al e que sua prin­ci­pal mis­são é “gerar valor para a soci­e­da­de”. Em suas obras, Druc­ker (1999) já aler­ta­va para a impor­tân­cia da ino­va­ção e da adap­ta­ção con­tí­nua em ambi­en­tes de negó­ci­os mutá­veis. Sua visão de pla­ne­ja­men­to estra­té­gi­co não era está­ti­ca, mas um pro­ces­so con­tí­nuo de apren­di­za­do, des­ta­can­do que o mai­or ati­vo de uma empre­sa é seu capi­tal huma­no. Essa pers­pec­ti­va huma­nis­ta e vol­ta­da para o pro­pó­si­to é fun­da­men­tal para enten­der o papel do con­se­lhei­ro na Nova Eco­no­mia, onde a cul­tu­ra e a éti­ca são tão impor­tan­tes quan­to a estratégia.

2.4. Crises Climáticas: Um Fator de Risco e Oportunidade 

A inten­si­fi­ca­ção dos pro­ble­mas do cli­ma fez com que o meio ambi­en­te se tor­nas­se algo mui­to mais impor­tan­te do que antes, viran­do um peri­go real para todos. Coi­sas como mudan­ças drás­ti­cas no tem­po, fal­ta de água e a mudan­ça para ener­gi­as lim­pas dei­xa­ram de ser vis­tos como pro­ble­mas dis­tan­tes e ago­ra afe­tam dire­ta­men­te como as empre­sas fun­ci­o­nam, sua capa­ci­da­de de se recu­pe­rar e sua ima­gem. A dire­to­ria deve agir de for­ma rápi­da, não só obser­van­do os peri­gos, mas tam­bém bus­can­do chan­ces na eco­no­mia que não pre­ju­di­ca o pla­ne­ta. Isso sig­ni­fi­ca cri­ar obje­ti­vos impor­tan­tes para dimi­nuir a polui­ção, cri­ar coi­sas novas que não agri­dam o meio ambi­en­te e inves­tir em tec­no­lo­gi­as que redu­zam o impac­to ambi­en­tal, fazen­do com que a cri­se se trans­for­me em um pon­to posi­ti­vo para a empre­sa (World Eco­no­mic Forum, 2024).

2.5. Tensões Geopolíticas e a Fragmentação dos Mercados 

As ten­sões no comér­cio inter­na­ci­o­nal, o aumen­to do pro­te­ci­o­nis­mo e a com­pe­ti­ção tec­no­ló­gi­ca, espe­ci­al­men­te entre os Esta­dos Uni­dos e a Chi­na, são carac­te­rís­ti­cas do pano­ra­ma geo­po­lí­ti­co de hoje. Essas dis­pu­tas estão trans­for­man­do as redes de pro­du­ção glo­bais, obri­gan­do as com­pa­nhi­as a ree­xa­mi­nar a for­ma como pro­du­zem e dis­tri­bu­em seus pro­du­tos. É cru­ci­al que a dire­to­ria este­ja pron­ta para enten­der e se ajus­tar a essas novas rea­li­da­des. De acor­do com a McKin­sey (2023), os con­se­lhos que con­se­guem se adap­tar rapi­da­men­te são os que melhor enfren­tam a ins­ta­bi­li­da­de do mer­ca­do, reven­do seus for­ne­ce­do­res, ampli­an­do sua atu­a­ção em dife­ren­tes paí­ses e inves­tin­do em tec­no­lo­gia naci­o­nal. Um con­se­lhei­ro com visão estra­té­gi­ca deve con­se­guir pre­ver essas mudan­ças, pro­cu­ran­do opor­tu­ni­da­des em novos mer­ca­dos e esta­be­le­cen­do redes de for­ne­ci­men­to mais fle­xí­veis e dis­tri­buí­das. Em um cená­rio como este, a ges­tão ágil é fun­da­men­tal para man­ter a capa­ci­da­de de adap­ta­ção em mer­ca­dos que mudam constantemente.

2.6. A Governança da Inovação e a Transformação Digital 

A con­du­ção da ino­va­ção neces­si­ta de uma estra­té­gia que se dis­tan­cia dos mode­los de ges­tão usu­ais. Uma pes­qui­sa da Fun­da­ção Dom Cabral (FDC) des­ta­ca que a ges­tão da ino­va­ção deve incor­po­rar “fer­ra­men­tas bem defi­ni­das” que esta­be­le­çam recur­sos finan­cei­ros, obje­ti­vos e méto­dos de aná­li­se, ao mes­mo tem­po que incen­ti­vam a prá­ti­ca e acei­tam o insu­ces­so como par­te da evo­lu­ção. O Mas­sa­chu­setts Ins­ti­tu­te of Tech­no­logy (MIT) enfa­ti­za a impor­tân­cia des­sa adap­ta­ção, decla­ran­do que a dire­to­ria “pre­ci­sa ter conhe­ci­men­to em tec­no­lo­gia — com a mai­or bre­vi­da­de pos­sí­vel” (MIT Tech­no­logy Revi­ew, 2023). A fal­ta des­se dis­cer­ni­men­to pode resul­tar em esco­lhas estra­té­gi­cas ina­de­qua­das, como as gran­des redu­ções de pes­so­al nas gigan­tes da tec­no­lo­gia que, de acor­do com o MIT, podem ser mais uma “rea­ção cole­ti­va” do que uma reso­lu­ção estra­té­gi­ca real, pre­ju­di­can­do o aspec­to soci­al (S) do ESG.

2.7. A Sustentabilidade (ESG) como Imperativo Estratégico

Hoje em dia, o ESG (ques­tões Ambi­en­tais, Soci­ais e de Gover­nan­ça) não é mais só uma moda pas­sa­gei­ra, mas sim um fator cru­ci­al para o suces­so e para a ima­gem de uma empre­sa. Um estu­do do Fórum Econô­mi­co Mun­di­al (2024) apon­ta que os peri­gos que o pla­ne­ta enfren­ta, como o cli­ma ins­tá­vel e os con­fli­tos entre paí­ses, mos­tram como é impor­tan­te ter uma boa ges­tão ESG. Esco­las como a FIA e a FGV estão inves­tin­do em cur­sos de ESG para líde­res, mos­tran­do que a pre­o­cu­pa­ção com o meio ambi­en­te deve fazer par­te de toda empre­sa. A Blac­kRock Invest­ment Stewardship (2023) tam­bém está apli­can­do dinhei­ro em empre­sas que cui­dam do pla­ne­ta, mos­tran­do que o ESG pode ser uma gran­de vantagem.

2.8. Guerras Comerciais e os Novos Paradigmas do Mercado Mundial 

As atu­ais rela­ções inter­na­ci­o­nais exi­bem um pano­ra­ma de ten­sões comer­ci­ais inten­si­fi­ca­das, medi­das pro­te­ci­o­nis­tas e uma com­pe­ti­ção acir­ra­da pela lide­ran­ça tec­no­ló­gi­ca, nota­da­men­te entre os Esta­dos Uni­dos e a Chi­na. Tais desa­ven­ças pro­vo­cam mudan­ças sig­ni­fi­ca­ti­vas nas redes de pro­du­ção e dis­tri­bui­ção mun­di­ais, obri­gan­do as empre­sas a revi­sa­rem seus pla­ne­ja­men­tos de pro­du­ção e trans­por­te. É fun­da­men­tal que o cor­po dire­ti­vo este­ja apto a exa­mi­nar e se ajus­tar a estas novas ten­dên­ci­as. Um estu­do da McKin­sey (2023) demons­tra que os con­se­lhos admi­nis­tra­ti­vos fle­xí­veis são capa­zes de mini­mi­zar os peri­gos decor­ren­tes da ins­ta­bi­li­da­de do mer­ca­do, atra­vés da revi­são de seus for­ne­ce­do­res, da expan­são para dife­ren­tes mer­ca­dos e do inves­ti­men­to em tec­no­lo­gia naci­o­nal. Espe­ra-se que o con­sul­tor de estra­té­gia con­si­ga pre­ver tais trans­for­ma­ções, pro­cu­ran­do pos­si­bi­li­da­des em novos mer­ca­dos e esta­be­le­cen­do redes de abas­te­ci­men­to mais robus­tas e diver­si­fi­ca­das. A admi­nis­tra­ção fle­xí­vel, nes­te cená­rio, tor­na-se indis­pen­sá­vel para a pre­ser­va­ção da capa­ci­da­de de recu­pe­ra­ção em mer­ca­dos ins­tá­veis (Fórum Econô­mi­co Mun­di­al, 2024).

3. Novas Metodologias e Estratégias para o Conselho de Administração

O cená­rio econô­mi­co atu­al deman­da que a lide­ran­ça exe­cu­ti­va imple­men­te abor­da­gens e ins­tru­men­tos que via­bi­li­zem deci­sões rápi­das e cri­a­ti­vas. A for­ma con­ven­ci­o­nal de pla­ne­jar, foca­da em ciclos anu­ais e res­pos­tas tar­di­as, tor­nou-se obsoleta.

3.1. Inteligência Artificial (IA) na Governança 

A Inte­li­gên­cia Arti­fi­ci­al vem ganhan­do espa­ço como um recur­so impor­tan­tís­si­mo na admi­nis­tra­ção de empre­sas. É pos­sí­vel empre­gá-la para aper­fei­ço­ar a for­ma como os ris­cos são admi­nis­tra­dos, encon­trar ten­dên­ci­as no mer­ca­do, fazer rela­tó­ri­os auto­ma­ti­ca­men­te e tomar deci­sões estra­té­gi­cas melho­res. O IBGC (2025) res­sal­ta, porém, que os con­se­lhos que usam a IA devem pres­tar aten­ção na for­ma como a pró­pria tec­no­lo­gia é geri­da, defi­nin­do regras cla­ras, asse­gu­ran­do que os algo­rit­mos sejam éti­cos e que a segu­ran­ça na inter­net seja garan­ti­da. Exem­plos ao redor do mun­do com­pro­vam essa rea­li­da­de. Com­pa­nhi­as como Tie­to e Sales­For­ce já usam IAs como “Ali­cia T.” e “Eins­tein” em encon­tros impor­tan­tes, evi­den­ci­an­do a pos­si­bi­li­da­de de um con­se­lho “cibor­gue”, onde pes­so­as e máqui­nas gover­nam jun­tas para aumen­tar ao máxi­mo o valor e a efi­cá­cia (GV-EXECUTIVO, 2023).

3.2. A Estratégia do Oceano Azul 

Ao invés de bata­lhar em ter­ri­tó­ri­os já explo­ra­dos e reple­tos de com­pe­ti­do­res, tam­bém conhe­ci­dos como “oce­a­nos ver­me­lhos”, a abor­da­gem ino­va­do­ra da Estra­té­gia do Oce­a­no Azul, desen­vol­vi­da por W. Chan Kim e Renée Mau­borg­ne (2005), suge­re a cons­tru­ção de áre­as de atu­a­ção iné­di­tas, onde a dis­pu­ta tra­di­ci­o­nal per­de a impor­tân­cia. A lide­ran­ça exe­cu­ti­va tem a res­pon­sa­bi­li­da­de essen­ci­al de apoi­ar e pro­mo­ver essa trans­for­ma­ção radi­cal, desa­fi­an­do os padrões esta­be­le­ci­dos do ramo e esti­mu­lan­do a cri­a­ção de valor. Um caso notó­rio é o da Nin­ten­do, que, com o lan­ça­men­to do con­so­le Wii, remo­de­lou o cená­rio dos jogos ele­trô­ni­cos, dire­ci­o­nan­do-se a um públi­co mais abran­gen­te e espo­rá­di­co, con­tem­plan­do famí­li­as e pes­so­as da ter­cei­ra ida­de, ori­gi­nan­do um “oce­a­no azul” em um setor lide­ra­do pela Sony e Micro­soft (Har­vard Busi­ness Revi­ew, 2007). Outra situ­a­ção simi­lar é a do Grou­pe SEB, que inven­tou a fri­ta­dei­ra que não neces­si­ta de óleo, ini­ci­an­do um novo nicho de mer­ca­do ao colo­car em xeque a ideia de que o ato de fri­tar deman­da­va gran­des volu­mes de óleo.

3.3. Metodologia Business Model Canvas 

A fer­ra­men­ta Busi­ness Model Can­vas (BMC), con­ce­bi­da por Ale­xan­der Osterwal­der e Yves Pig­neur em 2010, repre­sen­ta uma abor­da­gem estra­té­gi­ca para visu­a­li­zar e orga­ni­zar um mode­lo de negó­cio de manei­ra cla­ra e coe­sa. Os mem­bros do con­se­lho podem empre­gar o BMC para ava­li­ar o poten­ci­al de novas ofer­tas, detec­tar pon­tos fra­cos na estra­té­gia e har­mo­ni­zar as pers­pec­ti­vas de todos os par­ti­ci­pan­tes. Ao ado­tar essa meto­do­lo­gia, o con­se­lho aban­do­na a men­ta­li­da­de tra­di­ci­o­nal e con­quis­ta a fle­xi­bi­li­da­de neces­sá­ria para tes­tar, ajus­tar e con­fir­mar novas con­cep­ções, asse­gu­ran­do que o mode­lo de negó­cio da empre­sa seja for­te e capaz de se adap­tar às trans­for­ma­ções do mercado.

4. O Papel Estratégico do Conselheiro e as Competências para a Nova Economia

Na Nova Eco­no­mia, o papel do con­se­lhei­ro trans­cen­de a mera fis­ca­li­za­ção, trans­for­man­do-se em uma lide­ran­ça abran­gen­te. Ele impul­si­o­na a ino­va­ção, geren­cia diver­gên­ci­as e asse­gu­ra a fide­li­da­de à mis­são da empresa.

4.1. Visão Sistêmica e Estratégica 

Um pon­to nevrál­gi­co para a admi­nis­tra­ção é assi­mi­lar a empre­sa den­tro de um cená­rio intrin­ca­do, onde os aspec­tos finan­cei­ros, soci­ais, eco­ló­gi­cos e de tec­no­lo­gia se rela­ci­o­nam de um jei­to mul­ti­fa­ce­ta­do. Essa per­cep­ção abran­gen­te faci­li­ta a cri­a­ção de pla­nos que gerem um dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo dura­dou­ro, tal como a habi­li­da­de de pre­ver o futu­ro e ajus­tar ati­vos (Por­ter, 1985). A ges­tão da 3M ilus­tra isso, ao usar estu­dos de pano­ra­mas mun­di­ais em seus encon­tros para ori­en­tar apor­tes em pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to, asse­gu­ran­do a pere­ni­da­de e a moder­ni­za­ção da companhia.

4.2. Competência em ESG e o Caso Natura &Co 

O papel do con­se­lho admi­nis­tra­ti­vo em ques­tões de ESG é cru­ci­al para gerar valor dura­dou­ro. A Natu­ra &Co repre­sen­ta um caso exem­plar de orga­ni­za­ção que incor­po­rou o ESG em sua for­ma de ope­rar. Seu con­se­lho par­ti­ci­pa ati­va­men­te no esta­be­le­ci­men­to de obje­ti­vos soci­o­am­bi­en­tais, o que não só melho­rou sua ima­gem, mas via­bi­li­zou aqui­si­ções impor­tan­tes, a exem­plo da Avon, pri­o­ri­zan­do o impac­to posi­ti­vo e o desen­vol­vi­men­to sus­ten­tá­vel (Valor Econô­mi­co, 2023).

4.3. Liderança e o Exemplo de Abilio Diniz 

A vida de Abi­lio Diniz demons­tra cla­ra­men­te o impac­to trans­for­ma­dor da lide­ran­ça con­sul­ti­va em empre­sas. No coman­do do Gru­po Pão de Açú­car, ele foi além da admi­nis­tra­ção coti­di­a­na, esta­be­le­cen­do uma gover­nan­ça sóli­da, foca­da na pro­fis­si­o­na­li­za­ção, suces­são e cul­tu­ra da empre­sa. Sua manei­ra de gerir, valo­ri­zan­do pes­so­as, obje­ti­vos e reco­nhe­ci­men­to por méri­to, revo­lu­ci­o­nou a ideia de lide­ran­ça estra­té­gi­ca no país. Como con­se­lhei­ro, Diniz impac­tou tan­to os resul­ta­dos finan­cei­ros quan­to os valo­res e o futu­ro de orga­ni­za­ções como BRF e Car­re­four (Valor Econô­mi­co, 2024).

4.4. Agilidade Emocional e a Governança 

O IBGC (2025) fri­sa que habi­li­da­des inter­pes­so­ais, a exem­plo da fle­xi­bi­li­da­de emo­ci­o­nal, da empa­tia e da comu­ni­ca­ção efi­caz, são cru­ci­ais para ori­en­tar esco­lhas pon­de­ra­das. A inte­li­gên­cia emo­ci­o­nal, vital para a lide­ran­ça em momen­tos de ten­são e dúvi­da (Gole­man, 1995), foi um dife­ren­ci­al para o con­se­lho da Ambev duran­te a cri­se sani­tá­ria. A empre­sa mos­trou rapi­dez ao se reor­ga­ni­zar e ao esta­be­le­cer pla­ta­for­mas onli­ne, mini­mi­zan­do per­das finan­cei­ras e com­pro­van­do o valor de uma ges­tão maleá­vel (Deloit­te, 2021).

5. Desafios e Oportunidades

5.1. A Desvantagem da Independência Total 

Um dos fun­da­men­tos da boa ges­tão é a auto­no­mia do con­se­lho, no entan­to, con­for­me um estu­do da MIT Slo­an Revi­ew (2025) indi­ca, a “com­ple­ta auto­no­mia” pode tra­zer pon­tos nega­ti­vos. Deci­sões equi­vo­ca­das podem ser toma­das por con­se­lhei­ros que não com­pre­en­dem bem a empre­sa e não estão em sin­to­nia com seus obje­ti­vos. A bus­ca por um pon­to de equi­lí­brio entre a auto­no­mia e o enten­di­men­to pro­fun­do da empre­sa é, por isso, algo essencial.

5.2. Oportunidades em Inovação e Crescimento Sustentável 

Um con­se­lho admi­nis­tra­ti­vo tem o poten­ci­al de atu­ar como pro­pul­sor da ino­va­ção, esta­be­le­cen­do um dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo que per­du­ra ao lon­go do tem­po (Chris­ten­sen, 1997). Orga­ni­za­ções cujos con­se­lhos focam em ino­va­ção e prá­ti­cas sus­ten­tá­veis geral­men­te exi­bem resul­ta­dos finan­cei­ros supe­ri­o­res e mai­or capa­ci­da­de de adap­ta­ção a lon­go pra­zo. A imple­men­ta­ção de tec­no­lo­gi­as, como fer­ra­men­tas de aná­li­se pre­di­ti­va e pai­néis de con­tro­le estra­té­gi­cos, apri­mo­ra a toma­da de deci­sões em tem­po real, pos­si­bi­li­tan­do rea­ções mais ágeis e efi­ca­zes em mer­ca­dos ins­tá­veis (PwC, 2022).

6. Considerações Finais

Este estu­do, com­bi­nan­do teo­ria e prá­ti­ca, mos­tra que o papel do con­se­lhei­ro na Nova Eco­no­mia vai além da super­vi­são; ele é um cons­tru­tor da capa­ci­da­de de adap­ta­ção e um pro­pul­sor de idei­as novas. A mudan­ça da Teo­ria da Agên­cia para o cha­ma­do “capi­ta­lis­mo de sta­kehol­ders” não é só uma mudan­ça de visão, mas uma neces­si­da­de real para empre­sas que que­rem durar. Os exem­plos de suces­so vis­tos da Nin­ten­do cri­an­do um mer­ca­do novo, da Natu­ra &Co colo­can­do o ESG na sua estra­té­gia, e da lide­ran­ça de Abi­lio Diniz mos­tram que o futu­ro das empre­sas depen­de da capa­ci­da­de do con­se­lho de inovar.

Para lidar com este momen­to, mar­ca­do por pro­ble­mas cli­má­ti­cos, ten­sões polí­ti­cas e avan­ços tec­no­ló­gi­cos rápi­dos, o con­se­lho pre­ci­sa de habi­li­da­des que vão além das áre­as finan­cei­ra e jurí­di­ca. Usar a Inte­li­gên­cia Arti­fi­ci­al na ges­tão, conhe­cer méto­dos como a Estra­té­gia do Oce­a­no Azul e o Busi­ness Model Can­vas, e valo­ri­zar habi­li­da­des como a inte­li­gên­cia emo­ci­o­nal são impor­tan­tes para que o con­se­lho dei­xe de ser ape­nas rea­ti­vo e se tor­ne um líder pro­a­ti­vo e fle­xí­vel. A habi­li­da­de de cri­ar visões estra­té­gi­cas, resol­ver con­fli­tos e cri­ar uma cul­tu­ra de pro­pó­si­to é o que sepa­ra os con­se­lhos que só exis­tem dos que crescem.

No final, o desa­fio está em quem faz par­te do con­se­lho. A vari­e­da­de de idei­as, a inclu­são de dife­ren­tes ida­des e a pre­sen­ça de con­se­lhei­ros com conhe­ci­men­to em tec­no­lo­gia e pre­o­cu­pa­ção com o meio ambi­en­te são essen­ci­ais para uma boa ges­tão. Para que as empre­sas cres­çam em um ambi­en­te com­ple­xo, inves­tir na for­ma­ção e na esco­lha de seus con­se­lhei­ros é cru­ci­al. A ges­tão da empre­sa se tor­na, assim, uma for­ma de cons­truir um futu­ro em que as orga­ni­za­ções são efi­ci­en­tes, hones­tas e dura­dou­ras, geran­do valor para todos.

7. Referências

IBGC. (2023). Códi­go das Melho­res Prá­ti­cas de Gover­nan­ça Cor­po­ra­ti­va. São Pau­lo: IBGC.

IBGC. (2025). Soft Skills para con­se­lhei­ros gui­am deci­sões cons­ci­en­tes. 

IBGC. (2025). O papel dos con­se­lhei­ros na era da ino­va­ção. 

FIA. (2022). Gover­nan­ça Cor­po­ra­ti­va e Sus­ten­ta­bi­li­da­de. São Pau­lo: FIA.

FIA Onli­ne. ESG: enten­da o con­cei­to, seus prin­cí­pi­os e impac­to nos inves­ti­men­tos. 

FGV. (2023). Estu­dos em Gover­nan­ça Cor­po­ra­ti­va. Rio de Janei­ro: FGV.

FGV. Gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va: como lidar com os desa­fi­os da ino­va­ção e tec­no­lo­gia. 

Fun­da­ção Dom Cabral. (2024). INOVAÇÃO COMO DEVE SER: dez eta­pas cen­trais para a sua real exe­cu­ção.

Fun­da­ção Dom Cabral. (2023). ESG: como ino­var atra­vés de solu­ções éti­cas e sus­ten­tá­veis.

HSM Mana­ge­ment. (2025). Como ser um con­se­lhei­ro efi­ci­en­te.

Info­Mo­ney. (2025). Por que ain­da pre­ci­sa­mos per­gun­tar o que é ser um bom con­se­lhei­ro?.

Valor Econô­mi­co. (2023). Natu­ra &Co e sua estra­té­gia ESG.

Valor Econô­mi­co. (2024). O lega­do de Abi­lio Diniz na gover­nan­ça cor­po­ra­ti­va.

Por­tal Start­Se. (2025). Por que con­se­lhei­ros às vezes dão erra­do?.

Eco­Ro­do­vi­as. Gover­nan­ça e Sus­ten­ta­bi­li­da­de.

BENNETT, N.; LEMOINE, G. J. (2014). What VUCA Really Means for You. Har­vard Busi­ness Revi­ew.

BLACKROCK. (2023). Blac­kRock Invest­ment Stewardship: Our Appro­a­ch to Enga­ge­ment and Proxy Voting.

BRYNJOLFSSON, E.; MCAFEE, A. (2014). The Second Machi­ne Age. MIT Press.

CHRISTENSEN, Clay­ton M. (1997). The Inno­va­tor’s Dilem­ma. Har­vard Busi­ness Scho­ol Press.

DAVENPORT, T. H.; HARRIS, J. G. (2007). Com­pe­ting on Analy­tics. Har­vard Busi­ness Press.

DELOITTE. (2021). Agi­le Boards: The New Stra­te­gic Impe­ra­ti­ve.

DRUCKER, P. (1999). The Essen­ti­al Druc­ker. Har­per­Bu­si­ness.

FREEMAN, R. Edward. (1984). Stra­te­gic Mana­ge­ment: A Sta­kehol­der Appro­a­ch. Pit­man.

GOLEMAN, D. (1995). Emo­ti­o­nal Intel­li­gen­ce. Ban­tam.

JENSEN, Micha­el C.; MECKLING, Wil­li­am H. (1976). The­ory of the firm: Mana­ge­ri­al beha­vi­or, agency costs and ownership struc­tu­re. Jour­nal of Finan­ci­al Eco­no­mics, 3(4), 305–360.

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, R. (2005). Blue Oce­an Stra­tegy. Har­vard Busi­ness Scho­ol Press.

MCKINSEY & COMPANY. (2023). Agi­le Boards: The New Stra­te­gic Impe­ra­ti­ve. 

MIT Slo­an Revi­ew. (2025). The down­si­de to full board inde­pen­den­ce.

MIT Tech­no­logy Revi­ew Bra­sil. (2023). O Con­se­lho Admi­nis­tra­ti­vo pre­ci­sa enten­der sobre tec­no­lo­gia — o mais rápi­do pos­sí­vel.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. (2010). Busi­ness Model Gene­ra­ti­on. John Wiley & Sons.

PORTER, M. (1985). Com­pe­ti­ti­ve Advan­ta­ge. Free Press.

WORLD ECONOMIC FORUM. (2024). Glo­bal Risks Report.

PWC. (2022). Gover­nan­ça digi­tal e a nova era dos con­se­lhos.

Har­vard Busi­ness Revi­ew. (2007). Nin­ten­do’s Blue Oce­an.

GV-EXECUTIVO. (2023). Dire­to­ri­as e con­se­lhos cibor­gue: A inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al na alta lide­ran­ça.